举一个5why实际案例
如何构建自己的知识体系？
如何构建自己的知识体系？
建立个人知识管理体系，通俗点来说，就是把一些相对零碎的、分散的、独立的知识概念或观点用独特的角度去整合、衍生，构建一个独特的知识体系。
根据个人目标建立关注点
过去我们习惯在沙发上窝一个下午的时间，现在爱在刷牙、蹲马桶、坐地铁得时候听短音频、刷文章。我们接触的信息繁杂，琐碎的信息容易占据大脑，阅读时间碎片化，注意力容易被转移。
不过，我们可通过选择我们的关注点来”屏蔽“其他的信息。可以根据你的目标来确定你的关注点，可以是时间管理、个人成长、英语知识或者微信公众平台；比如说，你要建立一个公众号，你就要关注公众号的建立方法、基本的后台编辑排版知识、平台运营方法等等关于这个点的一切信息。
知乎的采铜大神做过一场关于《如何建立个人知识体系》的分享，根据个人目标建立关注点和他分享的用主旨问题来筛选材料有异曲同工之妙。有了关注点，你才足够聚焦，有效利用时间，对信息进行筛选，但信息的源头和渠道是多元化的。
信息的整理与加工
可以用印象笔记作为你的信息收集箱，为你关注的点建立笔记本。将同类型的笔记本并组，而笔记本和这些笔记本里储存的信息将会成为你个人体系的组成部分。冰冻三尺非一日之寒，个人知识体系的建立也需要不断地充实和完善。
被加工过的信息经过组织后才可以被称为知识，而将这些信息的片段收集起来，只是整理部分，还有一个工作要进行——加工。在相应的笔记本下，命名、分类、加标签，就好比要对你拥有的食材进行归类；在你做某道菜的时候，能迅速提取出相应的食材，这样它才具有了相应的价值。
加工当然不是简单的素材归类提取，因为重要的不是我们看到什么，而是我们想到什么。拆书帮的RIA便签读书法就是一个很好的加工；三张便签，第一张，用自己的话复述信息；第二张，联想自己、身边有无相关类似经历，让你接受的信息和经历产生链接；第三张，读完这个片段、看完信息，今后你准备怎么做。
分享、利用和创造
加工处理后，要对接受的信息吸收和内化，比如有的小伙伴会用思维导图，或者视觉传达画的方式进行梳理和分享；有的小伙伴会拓展写成文案分享自己的观点，或者是加以延伸形成课程。
票圈有两位很棒的小伙伴，一位是在行动派做新媒体运营的Mia，结合自己学习输入的知识，做成课程分享新媒体运营以及分享力；另一位是忆如尘，她同个人品牌潘玲老师学习过相关知识，而后在自己的朋友圈开启个人品牌成长营，反响很不错。
对入门级的知识有一定了解，然后不断吸收外界信息，将这些信息彼此做关联，形成体系输出。建立知识体系，对于这两位小伙伴来说，不仅是技能到手，而且还输出价值。
工作推进管理工具？
目标管理、制定计划、分析问题解决问题等，这些都是一名优秀管理者最基本要做的工作，针对这些工作，今天给大家分享5个实用的管理工具。
一、目标管理工具
SMART 原则
工作目标明确，绩效考核有标准可衡量，员工才能高效地工作，运用SMART原则设定目标，可以使绩效考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
总结SMART原则实施要求：目标设置要有项目、绩效衡量有标准、目标达成有措施、完成期限有时限以及资源要求。
二、制定计划工具
甘特表
甘特图表也称甘特进度表或条形进度表，是以美国企业管理学家甘特的名字而命名的，常用于工作计划的制定。
横轴表示时间，纵轴表示要完成的任务，标注颜色的地方表示项目执行过程中，原本计划的时间和实际完成的情况，通过甘特图能直观表明任务在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比
甘特图表
5W2H分析法
5W2H分析法又叫七问分析法，管理者在做决策和执行性的活动措施中如果容易思考不缜密疏漏问题 那运用5W2H分析法就非常有帮助。
5W2H
PDCA循环
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Act(处理)；
管理者如何想高质高量完成工作目标，可以按照这4个阶段来推行工作，作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功经验的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决；
运用PDCA循环也可以让管理者或团队成员养成持续发现问题，持续改善问题的好习惯。
PDCA循环解释
1、P (Plan) 计划：
包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行：
根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查：
总结执行计划的结果，分清哪些做对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (Act）处理：
对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环图
三、解决问题工具
5Why分析法
团队在出现问题时，管理者不能只针对问题来采取解决措施，这样只是治标而不治本，要先找到问题的根本原因，根据原因来制定解决对策，即问题-原因-对策；
正所谓找对问题的关键原因，问题便已经解决了一半，如果原因找错了，或者没有找到根本原因，那问题就无法得到更好的解决，应用5Why分析法，可以帮助管理者找出问题的根本原因。
5why分析法，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因；
虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是找到根本原因为止，有时可能只要几次，有时也许要十几次；
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
5why分析法经典案例
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因
★问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
★问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
★问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
★问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。